Bazı Projeler Neden Başarısızı Olur?

Projeler için iki tür başarısızlık vardır. Projenin doğasında bulunan riskin getirdiği başarısızlık anlaşılabilir bir şeydir: riske karşılık ödül dengesinin diğer bir yönüdür bu.

 

Asıl sorunumuz, projelerimizde ortaya çıkan gereksiz başarısızlıklardır.Projeler başarısız olabilir. Beklenenden daha pahalıya mal olmuştur, beklenenden daha uzun sürmüştür, beklenenden daha az getiri sağlamıştır… Tüm iş dünyası projelerin başarısızlıkları ile ilgili istatistikler oluşturmak ve bu başarısızlıklara çare üretmek için uğraşıp durmaktadır. Ben bunlara “kıyamet analistleri” diyorum.

Son rakamları gösteren raporlar bulmak kolaydır. Projelerin %75’i başarısız oluyor, %95’i başarısız oluyor diye sonuçlar görürsünüz. Bu oranlar her zaman korkutucudur. Ama her zaman gözden kaçan bir gerçek vardır: projelerin başarısız olması çok doğaldır. 

Projelerin başlıca özelliği, ilk kez girişilen işler olmalarıdır. Biraz araştırmayı, öğrenmeyi ve yeni şeyler yapmayı gerektirir. (En azından söz konusu organizasyon için yeni olan şeyler). Tüm projelerin riskleri vardır.

Zaten projenin anlamı da budur. Karşılığında bir şey kazanmak için riske gireriz. Bazen de riskler galip gelir ve projemiz başarısız olur. Projelerimizin hiçbiri başarısız olmamışsa, o zaman yeterince risk alıp almadığımızı kendimize sormamız gerekir.

Acaba potansiyel kazançları göz ardı etmiş olabilir miyiz?

Tabii ki göze alınacak risklerin de dereceleri vardır. Blue-Sky Research’i bir kenara ayırırsak, araştırma projelerinin çok küçük bir oranı başarılı olmuş yeni ürünler doğurur. Diğer tarafta ise birbirinden çok az farkı olan sıradan faaliyetler yer alır. Örneğin, bizim her üç ayda bir yaptığımız onlarcası gibi bir mikro-site kurmak olağanüstü riskler içermez. Organizasyonlar, hedefleriyle ve risk yönetme yetenekleriyle uyumlu, dengeli bir risk portföyünü göze alabildikleri zaman başarılı olurlar.

Benim bu konudaki favori örneğim petrol endüstrisidir. Yaklaşık 9 araştırma kuyusunun bir tanesinde yeni petrol yatağı bulunur. Bu da %90’lık bir başarısızlık oranı anlamına gelir. Ve bu oran onlarca yıldır sabit kalmıştır. Araştırma teknikleri geliştikçe, insanlar çok daha çetin ortamlarda petrol aramaya çıkmışlardır.

Ama hiç kimse petrol araştırma projelerinin başarısızlık oranlarına bakıp ağlamıyor. Yüksek riskli bir iş yapmakta olduklarını kabul edip, yollarına devam ediyorlar.

Web sitesi geliştirme, yazılım geliştirme, dijital pazarlama. Hepsi aşağı yukarı birbirine benzer girişimlerdir. Bu tür işleri yapmak istiyorsanız, belli bir derecede risk aldığınızı kabul etmeniz gerekir. Mutlaka bazı başarısızlıklar yaşayacaksınızdır. Yaşamazsanız, limitleri yeterince zorlamıyorsunuz demektir.

Tabii ki, olay bu kadar basit değil…

Buradaki asıl önemli konu, iki tür başarısızlık olduğudur. Birincisi, yaptığımız işin doğasından gelen başarısızlıktır. Örneğin, yeni bir ürün geliştirme projesi doğal olarak risk içerir, bu yüzden normal bir risk oranını baştan kabul etmemiz gerekir. Bu, göze almamız gereken bir başarısızlıktır.

İkinci tür ise gereksiz başarısızlıktır. Bu başarısızlığı projemize başlarken ve yürütürken bazı temel konuları yanlış anlamamızdan dolayı kendimiz yaratırız. Sonuçta, doğal başarısızlık oranını arttırmış ve analistlerin (başarısızlıkla ilgili çözümler sattıkları için) sevinerek kullandıkları istatistikleri yaratmış oluruz.

Aslında projeler, sıkıcı, ön görülebilir ve bilinen nedenlerden dolayı gereksiz yere başarısız olur. Bu nedenleri şöyle sıralayabiliriz:

Organizasyon hedeflerimiz ve önceliklerimizle uyuşmayan çok fazla proje üretiyoruz. Bu da çok daha önemli olan diğer projelerimizin kaynaklarını tüketiyor ve birbirini tetikleyerek ardı ardına gelen başarısızlıklara neden oluyor.

Aşırı derecede belirsizlik ve öngörülemeyen gereksinimler içeren projeler yaratıyoruz. Araştırma projelerinde belirsizlik, göze almak zorunda olduğunuz bir unsurdur. Ama sıradan projelerde belirsizlik, odaklanılamayan hedeflere ulaşmaya çalışırken zamanınızın ve kaynaklarınızın boş yere harcanması anlamına gelir.

Proje sponsorları, projelerine yeterince zaman ayırıp destek vermiyor. Yöneticinin gözetiminde olmayan projeler, işletme politikalarının arasında sıkışıp kalır ve organizasyon öncelikleri ile bağlantılarının kesilmemesi için savaşır.

Riski yönetemiyoruz. Pek çok takım, önce bir risk çizelgesi oluşturur, sonra da bu çizelgeyi kaydeder ve unutur. Bir riski çizelgeye kaydetmek, onu ortadan kaldırmaz. Üstelik, bilinen riskleri kayda almayız bile – bazı riskler ise politik açıdan fazla hassas oldukları için dile getirilmez. O zaman bunları yönetebilmek mümkün olabilir mi?

Bilgi alış verişimiz çok zayıf. Bu kısmen iletişimin zor olmasından, kısmen kişilerin belirsizlikten yararlanarak belli sonuçlara ulaşmak istemelerinden, kısmen de organizasyonda yaratılan ortamdan dolayı kişilerin gördüklerini dile getirmekten korkmalarından kaynaklanır.

Çok az insanla, yetersiz zamanla ve sınırlı yeteneklerle iş yapmaya çalışırız. Bu kısmen tahmin yapmanın zor olmasındandır. Ama en önemli neden, yeterince bilgi alış verişinde bulunmadığımızdan, gerçekçi olmayan zaman sınırları ve ekiplerle karşı karşıya kalmamızdır.

Proje yönetimi kitaplarında bu nedenler onlarca yıldan beri işlenir. Bunlarla başa çıkmak için neler yapmamız gerektiğini aşağı yukarı biliriz. Ancak uygulama konusunda çok yetersiziz.

Sanırım bu kadar yetersiz olmamızın nedeni, iki başarısızlık türünü birbirine karıştırmamız. Projenin özelliğinden kaynaklanan başarısızlığı yönetmek için uygulanacak strateji, gereksiz başarısızlığa karşı uygulanacak stratejiden çok farklıdır. En basitinden, birincisinde uygulanacak strateji belli bir alanda uzmanlığı gerektirirken, ikincisi proje yönetiminde uzmanlık gerektirir. İkisini birbirine karıştırırsak, sonuçta hiç birini yönetemeyiz.

Post a comment